核心習慣
The Power of Habit (為甚麼我們這樣生活，那樣工作？)
核心習慣
一 九八七年十月，全國最大的煉鋁公司美國鋁業公司(Aluminum Company of America)在經歷一連串的客戶流失以及營收下滑後，董事會宣布撤換經營團隊。新任執行長由曾在政府擔任官僚的保羅歐尼爾(Paul O'Neil)接掌，首次與公眾會面時歐尼爾對於獲利與營收隻字不提，未細數各式各樣的稅，只著重於公司的勞工安全，兼且提出目標要求美鋁成為全美最安全 的公司，以零工傷為目標。歐尼爾道：「若你想了解美鋁的營運，你得細看我們工作場所的安全數據。我們成功降低職災率，絕非因為其他執行長加油打氣或胡亂吹 噓的結果，而是因為公司員工同意致力於更大的使命。他們全力以赴，培養可爬上顛峰的習慣。安全就是彰顯我們公司不斷進步，不斷改掉舊習的指標。而大家也應 該據此評斷我們公司的表現。」
歐尼爾提出零工傷計畫時，多數人不解他背後更大的企圖心：大手筆整頓美鋁，規模之大堪 稱美鋁歷來之最。保護美鋁員工的關鍵，首要掌握傷害發生的原因。要了解原因，得細究製造過程哪裡出了差池。要了解哪個螺絲鬆了，必須安排人員，教育員工何 謂品管，何謂最有效的作業方式，藉此減少出錯的頻率。出錯率降低，安全性自然提高。
易言之，為了保護員工，美鋁必須成為全球頂尖，最具效率的鋁業公司。
歐尼爾的安全計畫實際上是以習慣迴路為範本。他掌握了簡單的提示：員工受傷。然後貫徹慣性標準動作：只要有人受傷，該員工所屬單位的總經理必須在二十四小時之內向歐尼爾報到，並提出計畫，保證不會再發生員工受傷的憾事。最後祭出奬酬：唯有擁抱這套制度的人可獲升遷。
部 門總經理是忙人。不過只要傳出員工受傷，他們得在二十四小時之內向歐尼爾報到，換言之，他們必須在意外發生之後，立刻連絡副總。副總平時得和現場經理不斷 熱線。平日一旦現場經理發現問題，會立刻派人，提醒員工提高警覺，同時將建言表張貼在附近。因此副總向總經理提交報告時，可參考意見箱裡各種現成的意見與 方案。要成功做到這點，各部門必須建立全新溝通系統，讓最低層員工的意見可以在最短時間內直抵高層主管。美鋁層級分明，一絲不苟的編制必須徹底改變，始能 適應歐尼爾對安全的要求。他在美鋁建立了全新的企業習慣。
安全模式一改變，美鋁其他面向也以驚人速度質變。數十年來 工會力抗的規定(諸如評量每個員工的產能)，突然之間被勞工擁抱，因為這類評量有助大家找出生產過程中鬆脫的環節，以免安全亮起紅燈。而高階主管長期以來 反對的政策(諸如授權員工在作業亂了步調時，自行關閉生產線)，突然之間也被資方接納，因為這是阻止或預防工傷的最佳辦法。不僅美鋁改頭換面，安全習慣甚 至影響若干員工的生活。
歐尼爾從未保證保隌員工安全可以改善美鋁營收。不過，他在全公司上下貫徹全新慣性行為後，陸 續出現成本下降，品質提升，產能大幅躍進。在金屬熔煉過程中，若滾燙熔液不小心噴濺燙傷了員工，公司會重新設計澆注系統，此舉不僅降低工傷次數，也降低原 物料的噴濺量，替公司省了一筆支出。若機器一再當機故障，公司會汰舊換新，除了降低員工斷臂的風險。產品品質也跟著提升，因為器械故障是導致品質低劣的主 因。
到底歐尼爾是怎麼讓美鋁這隻既龐大又笨重的大象搖身成為賺錢機器？讓這個潛藏巨大工傷危機的公司轉型為安全堡壘？
原來，他是集中火力改掉某個習慣，然後看著改變產生的漣漪效益擴及整個公司。
「我知道美鋁必須轉型。」歐尼爾對我說。「但是你不能用命令逼員工改變，這不是大腦運作的方式。所以我先從專注一件事開始。若能先動搖圍繞某件事打轉的相關習慣下手，它產生的漣漪就會擴及整個公司。」
歐 尼爾深信，有些習慣影響力之大足以啟動一連串的連鎖反應，彷彿火車頭，開到哪個部門，就能帶動其他習慣跟著改變。換言之，進行企業與人生再造時，有些習慣 的重要性高於其他習慣。我們稱這些習慣為「核心習慣」，它們會影響人們的工作，飲食，玩樂，生活，消費，溝通。核心習慣揭開某個行動或作業的序幕，假以時 日，該行動或作業將改寫一切。
核心習慣主張，成功不見得仰賴把每件事都做對，而應找出少數幾個關鍵的優先事項，加以 組織，變成火力十足的火車頭。本書第一部分解釋習慣的運作原理，以及培養或改變習慣的方式。然而，該從何著手？答案在於了解核心習慣：攸關成敗的習慣一旦 開始質變，足以擺脫或重新培養其他的行為模式。
核心習慣
一 九八七年十月，全國最大的煉鋁公司美國鋁業公司(Aluminum Company of America)在經歷一連串的客戶流失以及營收下滑後，董事會宣布撤換經營團隊。新任執行長由曾在政府擔任官僚的保羅歐尼爾(Paul O'Neil)接掌，首次與公眾會面時歐尼爾對於獲利與營收隻字不提，未細數各式各樣的稅，只著重於公司的勞工安全，兼且提出目標要求美鋁成為全美最安全 的公司，以零工傷為目標。歐尼爾道：「若你想了解美鋁的營運，你得細看我們工作場所的安全數據。我們成功降低職災率，絕非因為其他執行長加油打氣或胡亂吹 噓的結果，而是因為公司員工同意致力於更大的使命。他們全力以赴，培養可爬上顛峰的習慣。安全就是彰顯我們公司不斷進步，不斷改掉舊習的指標。而大家也應 該據此評斷我們公司的表現。」
歐尼爾提出零工傷計畫時，多數人不解他背後更大的企圖心：大手筆整頓美鋁，規模之大堪 稱美鋁歷來之最。保護美鋁員工的關鍵，首要掌握傷害發生的原因。要了解原因，得細究製造過程哪裡出了差池。要了解哪個螺絲鬆了，必須安排人員，教育員工何 謂品管，何謂最有效的作業方式，藉此減少出錯的頻率。出錯率降低，安全性自然提高。
易言之，為了保護員工，美鋁必須成為全球頂尖，最具效率的鋁業公司。
歐尼爾的安全計畫實際上是以習慣迴路為範本。他掌握了簡單的提示：員工受傷。然後貫徹慣性標準動作：只要有人受傷，該員工所屬單位的總經理必須在二十四小時之內向歐尼爾報到，並提出計畫，保證不會再發生員工受傷的憾事。最後祭出奬酬：唯有擁抱這套制度的人可獲升遷。
部 門總經理是忙人。不過只要傳出員工受傷，他們得在二十四小時之內向歐尼爾報到，換言之，他們必須在意外發生之後，立刻連絡副總。副總平時得和現場經理不斷 熱線。平日一旦現場經理發現問題，會立刻派人，提醒員工提高警覺，同時將建言表張貼在附近。因此副總向總經理提交報告時，可參考意見箱裡各種現成的意見與 方案。要成功做到這點，各部門必須建立全新溝通系統，讓最低層員工的意見可以在最短時間內直抵高層主管。美鋁層級分明，一絲不苟的編制必須徹底改變，始能 適應歐尼爾對安全的要求。他在美鋁建立了全新的企業習慣。
安全模式一改變，美鋁其他面向也以驚人速度質變。數十年來 工會力抗的規定(諸如評量每個員工的產能)，突然之間被勞工擁抱，因為這類評量有助大家找出生產過程中鬆脫的環節，以免安全亮起紅燈。而高階主管長期以來 反對的政策(諸如授權員工在作業亂了步調時，自行關閉生產線)，突然之間也被資方接納，因為這是阻止或預防工傷的最佳辦法。不僅美鋁改頭換面，安全習慣甚 至影響若干員工的生活。
歐尼爾從未保證保隌員工安全可以改善美鋁營收。不過，他在全公司上下貫徹全新慣性行為後，陸 續出現成本下降，品質提升，產能大幅躍進。在金屬熔煉過程中，若滾燙熔液不小心噴濺燙傷了員工，公司會重新設計澆注系統，此舉不僅降低工傷次數，也降低原 物料的噴濺量，替公司省了一筆支出。若機器一再當機故障，公司會汰舊換新，除了降低員工斷臂的風險。產品品質也跟著提升，因為器械故障是導致品質低劣的主 因。
到底歐尼爾是怎麼讓美鋁這隻既龐大又笨重的大象搖身成為賺錢機器？讓這個潛藏巨大工傷危機的公司轉型為安全堡壘？
原來，他是集中火力改掉某個習慣，然後看著改變產生的漣漪效益擴及整個公司。
「我知道美鋁必須轉型。」歐尼爾對我說。「但是你不能用命令逼員工改變，這不是大腦運作的方式。所以我先從專注一件事開始。若能先動搖圍繞某件事打轉的相關習慣下手，它產生的漣漪就會擴及整個公司。」
歐 尼爾深信，有些習慣影響力之大足以啟動一連串的連鎖反應，彷彿火車頭，開到哪個部門，就能帶動其他習慣跟著改變。換言之，進行企業與人生再造時，有些習慣 的重要性高於其他習慣。我們稱這些習慣為「核心習慣」，它們會影響人們的工作，飲食，玩樂，生活，消費，溝通。核心習慣揭開某個行動或作業的序幕，假以時 日，該行動或作業將改寫一切。
核心習慣主張，成功不見得仰賴把每件事都做對，而應找出少數幾個關鍵的優先事項，加以 組織，變成火力十足的火車頭。本書第一部分解釋習慣的運作原理，以及培養或改變習慣的方式。然而，該從何著手？答案在於了解核心習慣：攸關成敗的習慣一旦 開始質變，足以擺脫或重新培養其他的行為模式。
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